תורים בקופות, הקופה המהירה היא תמיד הכי אטית, פותחים עוד קופות רק אם הלקוחות מתחננים.ואצל המתחרים זה שונה?
תיכנס לסופר פארם, למשל, ותראה שבכל פעם שיש שלושה לקוחות בתור, מיד פותחים עוד קופה. בבנק מזרחי אם התור קצת גדל, מיד אחד מפקידי הבנק יקרא לך, כי מה אנשים רוצים מהסופרמרקט שלהם? שיהיה ידידותי, שתמצא בו מהר את מה שאתה צריך ושתצא הכי מהר. אבל במגה רצו לחסוך בכוח אדם ויצרו תורים, למשל בבוקר, כשאנשים ממהרים לקנות איזה חלב, לחמנייה וגבינה צהובה ולעוף לעבודה.
נו אז קצת תור, זה לא נורא.
היו לא מעט כשלים. לא מעט פעמים כשהייתי רואה שחסר משהו, הייתי הולכת למנהלת שירות הלקוחות בסניף כדי לעדכן אותה, אבל זה לא עזר. הם עשו טעויות בסיסיות של חוסר הבנה של הצרכן הישראלי, למשל באיכות הפירות והירקות הטריים, או שלקראת שבועות היה נניח חסר פודינג וניל. זה נשמע קטנוני, אבל זה מדגים את בעיית הניהול: הסניף לא מודע למוצרים שהקהל שלו מחפש במועד כלשהו, ושרשרת האספקה לא עובדת כמו שצריך. אין אינטגרציה בין החנויות למטה ואין עבודה משותפת של הממשקים למען המטרה. זו בעיה בדנ"א. לעתים התצוגות לא רלוונטיות, תמיד היו חסרות סלסילות בכניסה וצריך היה לצוד אותן בקופות. במבצעים שליד הקופות הציעו לעתים קרובות מדי קרם פנים. מי קונה קרם פנים בקופה? אתה רואה נשים מבוגרות שאף אחד לא עוזר להן, ואתה רוצה להגיד "אבל הן מפרנסות אתכם". הייתי מתקשרת לחברים שלי במטה מגה שהיו אומרים לי - "יחזרו אליך", אבל אף אחד לא חזר אלי אף פעם. ואלה עוד היו חברים שלי. על זה כואב לי באמת: על האנשים בשטח ובמטה שרצו ליזום ולעשות דברים, אבל לא הצליחו לעבוד יחד, והמטה לא הצליח להניע אותם למטרה משותפת.
מה זאת אומרת חברים שלך? איך את מכירה את מגה?
עבדתי מול מחלקת הסחר והמחלקה הכלכלית שלהם במשך כמה קדנציות של ניהול, כשעבדתי בתחום המזון והטואלטיקה. כיום אני עובדת עם חברות מוצרי צריכה. אז כמו ששף נכנס למסעדה וישר מבין מה קורה שם, אני נכנסת לחנויות ורואה את כל הבעיות.
אז תני לנו עדות מבפנים על הכישלון.
כמעט בכל תחום אפשר לסמן להם V על טעות. היה חוסר שיתוף פעולה בין החטיבות. אנשי מחלקת הסחר היו טוענים שמחלקת התפעול שולטת, ואנשי התפעול טענו שמחלקת הסחר שולטת. התחושה היא שלא ברור מי בעל הבית. בעיקרון אחד מתפקידי התפעול הוא ליישם את האסטרטגיה של הסחר בנקודות המכירה. אם בסחר חושבים מה נכון להביא ואיזה מבצע לעשות, התפעול צריך לאפשר זאת. הבעיה היתה שכל אחד מושך לטובת הפוליטיקה שלו, וזה השליך על הספקים ועל חוסר הוודאות שלהם. ספק שהיה סוגר על מבצע כלשהו עם הסחר - לא היה בטוח שזה יעבור הלאה, ומי בכלל יוביל. בתקופה האחרונה זה החמיר, והתחושה שלי היתה שבמטה היו עסוקים בדו"חות ובניתוחים ולא במתן מענה למתרחש בשטח. היו באים אליהם עם רעיונות והצעות, הם היו נותנים כל מיני תשובות מוזרות - זה לא בתוכנית, זה לא בתקציב. כשמנהלים קרב כזה חייבים להיות יצירתיים וזריזים ולא הסתדרותיים.
מנכ"ל מגה לשעבר, זאב וורמברנד, שפרש ב–2012, היה בעברו מנכ"ל קופת חולים כללית. מגה היתה בעברה קואופרטיב - סוג של הסתדרות.
בחברת ריטייל המערכות צריכות לעבוד בצורה מקבילה ולייצר סינרגיה חזקה. אני יודעת, למשל, שהביאו להם אלפי מחצלות למכור בקיץ אבל הן נשארו במחסנים, כי מחלקת התפעול לא היתה מוכנה לקחת אותן לחנויות. בשוק המזון אתה חייב להיות כמו צייד שיוצא לג'ונגל, כל הזמן עם היד על הדופק, וכשיש אווירה הסתדרותית - אתה מתעכב ולא נותן מענה ללקוח.
רמי לוי הוא צייד.
אם מגה היא החייל חסר המוטיווציה שלא מסתכל איפה האויב, לא דורך את הנשק, ולא בא מוכן לקרב, רמי לוי הוא הלוחם ללא חת שיש לו חושים מחודדים והוא מגיב מהר. ספק שרוצה לסגור משהו עם רמי לוי עולה למשרד שלו, ואחרי חצי שעה כשהוא יורד במדרגות, הוא כבר רואה את העובדים מדביקים את מדבקות המחיר החדשות על המוצרים שלו. לעומת זאת, במגה לקח לפעמים חודשים לאשר מהלכים. וזה נמשך שנים, חוסר גמישות בשוק הכי דינמי שיש. לרמי לוי גם יתרון תדמיתי: הוא מדבר ללב של האנשים והם מתחברים אליו. המתחרים אולי מרכלים עליו אבל הלקוחות אוהבים אותו. כשבחנוכה כולם מקטרים על יוקר מופעי הילדים - הוא עושה מחיר. גם אסטרטגית הוא מצליח. רמי לוי עובד חזק ברכישות אונליין, למשל. בשכונה שלי, בצפון תל אביב, אני רואה כל יום משאיות שלו. ואונליין הוא התחום היחיד שצומח בשיעור דו־ספרתי בשוק המזון.
רמי לוי הוא אחד מאלה שעל שמו רשומה קריסת מגה.
זה לא מדויק. מצד אחד, הייתי לא מזמן במתחם קניות בקריות. בסניף של רמי לוי לא היה מקום בחניה והיו תורים בקופות, חציתי את הרחוב ל–You, היה מדכא, החניון היה ריק לגמרי והסניף היה שומם - כמו שחתן מגיע לחתונה ואין כלה. מצד שני, לכל שחקן טוב יש מקום בשוק. האחריות היא של השחקן.
מה לגבי שופרסל?
שופרסל היא מערכת כבדה, שבכל זאת התאמצה והצליחה להתאים את עצמה. הם נוסעים לחו"ל ומסתכלים מה קורה בעולם. בשופרסל יש ניהול, יש אסטרטגיה, יש חשיבה, דברים קורים. נכון שעשו שם גם דברים שלא הצליחו, אבל זה אמיץ. יש להם מועדון לקוחות מצוין, יש אפליקציה, יש קופות אוטומטיות, הם נכנסו למותג פרטי בתחום החלב, שהיה בעבר טאבו. היתה להם אסטרטגיה לטווח ארוך עם תתי הרשתות שופרסל דיל ושופרסל שלי. הם השקיעו בחוויית הקנייה ובפיתוח מחלקות מתמחות. בשופרסל יש ניסיונות התייעלות, וצריך להעריך אותם על מה שהם עושים. מצד שני, במגה הוחלפו השמות והשלטים בכל פעם — קואופ, רבוע כחול, מגה, You. הם זיגזגו במיתוג, הצרכן לא הבין מה הערך שלהם, ולצערי הם החמיצו הזדמנויות במועדון הלקוחות ובפיתוח המותג. הם לא ייצרו מהלכים ורק הגיבו באיחור, לא נתנו לאנשי השטח סמכויות לנהל את הסניף לפי מה שהם רואים. כל ממשק תקע את השני.
טעויות בסיסיות בניהול.
בדיעבד נשמע לא חוכמה להגיד את זה, אבל שנים דובר בענף על מגה, ובשנתיים האחרונות לרבים היה די ברור שהיא תיפול. זה שוק תחרותי מאד. יש מקומות עם צפיפות גיאוגרפית, ומלחמה על אותו פלח אוכלוסיה. מגה לא התאימה את הרשת לתחרות. מגה בעיר, שהיא הפורמט הרווחי שלהם, לא קיבלה פוקוס. הם הקימו את רשת הדיסקאונט You באיחור ואז התמקדו בה, כך שדווקא איפה שהם היו יכולים להרוויח הם ויתרו, והיכן שהתחרות היתה הכי קשה, הם הלכו להתמודד מול רמי לוי, ויקטורי ואחרים.
מגה בעיר היתה צריכה לתת חוויית קנייה במחיר הוגן, אבל לא היה שם מספיק מאמץ מצד ההנהלה. הם לא זיהו שיש קהל שזה נוח לו ומוכן לשלם, אבל מחפש שירות טוב. במדע הקמעונות אנחנו אומרים "ריטייל איז דיטייל" ומסתכלים על מקסום המכירות והרווחיות ועל ניהול המדף (פלנוגרמה). והתגובות מהירות: אתה מעלה מוצרים מלמטה לגובה העיניים, פתאום יש עלייה של 30% במכירות, אתה מקים במה למוצר כלשהו, ישר רואה את הגרף משתנה, כאילו לחצת על כפתור. אבל במגה לא ניהלו את המדף בשנים האחרונות: לא את המגוון, לא את הרווחיות במוצרים ולא את היעילות. המדף הוא הערוץ שלך לבנות מכירות רווחיות ושירות. כשאתה נכנס לרשת מנוהלת אתה יכול לזהות את השכל מאחורי כל מוצר על המדף, אבל במגה בעיר המדף היה מוזנח.
מותג פרטי מייצר רווחיות?
גם רווחיות וגם בידול. תראה איזו עבודה יפה עושים בשופרסל ובסופר פארם. זה דבר בסיסי שלא עשו במגה. כשמונה מוטי קרן להיות מנכ"ל והוריד מחירים במגה בעיר, אנשים חשבו שעד עכשיו עבדו עליהם. זה היה מהלך שהיה צריך לקרות לפני כן. דווקא הלקוחות של מגה בעיר הם לקוחות של נוחות ושירות, שלא תמיד מחפשים לנסוע רחוק ולקנות בזול.
מנהלים בדרגי הביניים במגה לא ניסו להתמרד, לומר שהדברים לא מתנהלים כמו שצריך?
היו להם אנשים טובים, אבל הם הסתובבו מתוסכלים, כי לא הקשיבו להם. מנהלי החנויות, למשל, לא קיבלו בשנים האחרונות מספיק מרחב מההנהלה ומנדט לעזור, זילזלו ביכולת שלהם. בחו"ל יש מגמה של האצלת סמכות למנהלי סניפים, אומרים להם - תנהלו את המגוון, תכניסו ספקים מקומיים מהקהילה, תעשו דברים שאתם יודעים שהקהל שלכם רוצה. זה אחד הסודות של ניהול סניפים בחו"ל - לתת לשטח גמישות מסוימת. במגה לקחו מהם את האפשרות להשפיע. כואב הלב על האנשים למטה, על הקופאיות ובכלל על כל העובדים, בהם גם עולים חדשים ותושבי הפריפריה. דווקא האנשים האלה משלמים את המחיר של הניהול הכושל. אנשי השטח של מגה תמיד התלוננו שלא מקשיבים להם ושמזלזלים בהם. אחד המנהלים אמר להם פעם - אתם אשמים במה שקרה למגה.
ומה מבחינת המנהלים במטה?
כל פעם שהגיע מנהל חדש, הוא היה מחליף חלק מהפונקציות הניהוליות, ולעתים הובאו אנשים שלא הבינו בתחום.
מה העבר הקמעוני שלך?
בשנות ה–90 הייתי חלק מהצוות שהקים את אופיס דיפו בישראל כריטייל אמריקאי במלוא מובן המלה. בהמשך הייתי מעורבת בהקמת המגזר העסקי־קמעוני ב–yes, כל מה שקשור לצימרים, מכוני כושר, בתי מלון, פיצוציות וכו'. ניהלתי את מחלקת השיווק הקמעוני־הטריידמרקטינג בעלית, ניהלתי פרויקטים שיווקיים במטה קבוצת שטראוס ועבדתי בקרליין כמנהלת שיווק. כיום אני עובדת עם קמעונאים קטנים וגדולים, חברות מוצרי צריכה, ועוקבת אחרי ריטייל בעולם, בעיקר מהזווית של האסטרטגיה, הסחר והשיווק.
מה כל כך מעניין בענף הזה?
זה השוק הכי דינמי שיש, בכמה היבטים: תחרות, תדירות הקנייה, היקף הקנייה, מחזורים גדולים, המותגים הכי גדולים משחקים בו - זה הסמן הימני של צריכה. בעסקי הקמעונות צריך להבין בכספים, בלוגיסטיקה, בשיווק, בפסיכולוגיה, בניהול כוח אדם, בכלכלה - זו אמנות.
מגה היא לא מקרה ראשון של קריסת רשת גדולה.
כשעבדתי בעלית, קלאבמרקט קרסה. גם שם היו אותן בעיות: ניהול גרוע, פוליטיקה וחוסר הקשבה לתחרות. כך קרסה גם אופיס דיפו. כשהקמנו את אופיס דיפו היית נכנס לחנות ומרגיש שנכנסת לאמריקה, אך כשהרשת עברה לניהול אחר, זה השתנה לרעה. גם כאן היו מחלות דומות: סניפים במקומות לא רלוונטיים, החלפת אנשים מקצועיים באנשים לא מתאימים, מחירים ומוצרים לא רלוונטיים, סניפים גדולים מדי.
ועכשיו יש תוכנית הבראה והזרמת כספים על ידי הבעלים. השאלה היא אם למגה יש בכלל סיכוי.
זו שאלה טובה. המנכ"ל החדש, רביב ברוקמאייר, הוא אדם מוערך מבחינה מקצועית ומבחינת יחסי אנוש. הוא יצטרך לעבוד קשה על הדנ"א של הרשת גם מבחינת העובד וגם מבחינת הלקוח. קשה לדעת. אנחנו צריכים תחרות בשוק ואנחנו בעד העובדים של מגה. העובדים לא אשמים ולא צריכים לשלם את המחיר של ניהול לא טוב. בשום עסק.http://www.themarker.com/markerweek/1.2690989
מדינת שייח מוניס
 |
|
|
מכתב זה והנלווה אליו, על אחריות ועל דעת הכותב בלבד |
|
|
הסימן ליד בשם, כפי שמופיעה באתר רוטר נט כנראה מסמל מסטול לפחות 50% מהזמן, יתר הזמן אוכל ומשמין ומשמין. ביום שבת רוב המנהלים/ ואו הבעלים שהם דתיים, לא צופים בפורום הסקופים, או אז רד-בול 
השתוי מסטול ייוצא לפעולה ומוחק ידיעות שלא נראות לו כרגע מסיבות שרק מריחים יכולים להבין ... ואני לא.
הכישלון של מגה התחיל כבר כשחיכיתם יותר מדי זמן בתור
מעניין מאד
גרידיות בלי הכרה..יקר יקר מדי..עושר בלחץ על אוכלוסיות שלימות.
אין תגובות:
הוסף רשומת תגובה